Ledelse i Dag Nr .63 november 2005
 Hvordan en billedkunstner skaber værdi
- før han dør og bliver berømt - og gallerierne opdager det!

Af Karsten Auerbach

Denne artikel handler om oplevelsesøkonomiens "hvordan" – ikke om dens "hvorfor".
Helt præcist handler den om, hvordan nye utraditionelle alliancer mellem kunst og erhvervsliv kan medvirke til at skabe værdi, udvikling og innovation i både private og offentlige virksomheder.

Oplevelsesøkonomiens "hvorfor" er som en fast indgangsbøn: Den starter altid med de store linjer: Den globale konkurrences uundgåelige nedslag i selv fredelige og respektable danske provinsbyer: Forandringer! Virksomhedslukninger! Grå fyresedler!
Den fortsætter med: Fri os fra alt for meget udflytning af industri- og vidensarbejde til de varme lande! Men så kommer det store Håb: graferne, der viser oplevelsesøkonomiens vækst. Og til sidst den med, at Danmarks eneste naturlige ressource er de gode ideér og kreativiteten. Det er her kulturlivet og kunstnerne bliver nævnt. Med ét kigger tilhørerne op: Nogle af dem nikker og siger amen, fordi de har et romatiseret billede af, at kunstnere er fulde af ideer og nytænkning. Andre ryster tavst på hovedet og tænker på verdensfjerne og uforståelige kunstnere. Men de fleste sidder og ligner spørgsmålstegn.
Men så fortsætter forestillingen i en orgelmusik af varm luft og splinternye buzzwords. Og hvis bare de hører den nye melodi tilstrækkelig mange gange, skal de nok lære at synge med på den...

Jeg har selv brugt den til at indlede foredrag om samarbejder mellem kunst og erhvervsliv, men har flere gange fornemmet, at der var for langt til Amen – og tilhørernes egen virkelighed!
Der mangler lige et sidste led, for at de rigtig kan tro på budskabet: Nemlig linket til hverdagens realiteter.
For hvad er det lige, der bliver så anderledes, fordi en kunstner spiller klaver eller Kong Gulerod eller maler på væggen i fabrikshallen? Hvordan kan kunstnere skabe kommercielle ideer, vækst og omsætning i erhvervslivet, når de fleste af dem ikke engang kan eksistere uden supplerende dagpenge? Hvad er det egentlig kunsten kan her – uden for sine egne cirkler?

Og hvad er det for resten, der er så banebrydende nyt i meget af det, der præsenteres som "nye alliancer mellem kunstnere og erhvervsliv"?
Rumindretning og –udsmykning, der udstråler og forklarer virksomhedens langsigtede strategier og værdisæt kan stadig ses i senmiddelalderens katedraler.
I en stor medicinalvirksomhed beskrev de for nylig deres brug af kunst, underholdning og gastronomi til at sætte turbo på strategisk vigtige forskningsprojekter. De kaldte det direkte for "forkælelse". Fair nok, men privillegier og luksus var også velkendte metoder i Romerrigets HR-afdelinger!
Vi taler stadig om kunstnerne, der sælger deres velkendte produkter: oplevelser, underholdning og eksklusivt interiør – til kunden, som er en virksomhed.
Eller om kunstnerne, der sælger deres veldefinerede kompetencer. Som fx når en operasanger underviser ledere i overbevisende stemmeføring. Selv underviser jeg sælgere af eksklusive køkkenmøbler i at lave håndtegnede skitser, der skal overbevise kunden om virksomhedens brand – det 100% kompetente og håndlavede - allerede ved første møde hjemme i køkkenet.
Disse eksempler på handel med traditionelle produkter og ydelser er lette at forstå. Og dét kan være nok så vigtigt, for vi artbizz-kunstnere har virkelig brug for at blive forstået! Det kan måske bare forvirre nogen, at det nu hedder "samarbejder" eller "alliancer" – og at det skal være noget ganske nyt.

Hvad ér så det nye?
Det banebrydende nye sker, når kunstens skabende processer bliver taget med ind i virksomhedens udviklingsprocesser. Ikke bare fx i design- og produktudvikling, men helt ind i den strategiske kerne!
Min største inspiration har været Dacapoteatret, som allerede for 10 år siden "lånte" forumteatret fra 70ernes revolutionære i Latinamerika og med bragende succes satte det ind i en helt anden kontekst: nemlig forandringsprocesser i danske virksomheder.
De har opfundet en procesorienteret, interaktiv kunstform, der har gjort forskel og skabt dialog og udvikling – både i produktionshaller og på direktionsgange. Første gang, jeg så dem, tænkte jeg naivt og begejstret, at hvis de kunne med teater, så kunne jeg også med billeder.

Men det interaktive er svært at forklare. Det er kunsten på udebane. En udebane som i mit tilfælde ligger meget tæt op af HR og konsulentbranchen – og først i de seneste to år er blevet udvidet med opgaver indenfor vidensudvikling, strategiudvikling og branding.
Jeg bor selv i en egn, hvor der er mange små virksomheder. De synes at have et meget sparsomt kendskab til ekstern konsulenthjælp og moderne ledelsesformer. Og der er virkelig en udfordring at forklare lokale Rotary klubber, hvorfor medlemmerne skal hyre mig til at visualisere deres tanker på den slags møder, de alligevel aldrig holder i deres virksomheder.
Det er kun, når jeg springer indgangsbønnen over og beskriver mine cases meget konkret, at tilhørerne husker noget bagefter. Nogle udbryder ligefrem; "Nårh, nu forstår vi dét med kunst og erhvervsliv!"
Derfor er jeg begyndt at tage den omvendte rækkefølge og først fortælle om praksis – og om hvad virksomhederne selv siger om sådan et samarbejde.

Hvad er "noget andet"?
I min virkelighed er rækkefølgerne ofte omvendte:
Det var idéen om at bruge billedkunsten på en ny måde, der kom først.
Oplevelsesøkonomien hørte jeg først om senere.
Hvorfor ideen er god. Hvad den kan bruges til. Hvorfor jeg har kunnet leve af den. Og hvorfor selv ministre pludselig tror på den slags. Dét er noget jeg stadig prøver at finde ud af!

Og da jeg skulle finde min første kunde, var rækkefølgen også omvendt:
Jeg havde jo ikke frembragt et nyt, målrettet konsulentværktøj – eller nogle nye organisationsteorier, der skulle give svar på nogle veldefinerede problemer. Jeg havde bare set nogle muligheder. Og når hardcore erhvervsledere tilmed spurgte efter specifikke effekter og resultater, hørte jeg gang på gang mig selv sige, at billeder kunne "noget andet" end de kendte verbale konsulentværktøjer. Uden at vide helt præcis, hvad dette "noget andet" var

Et af kunstens vigtigste bidrag til al udvikling er netop altid at spørge: "Hvad kan man?"
Kunsten undersøger muligheder: "Hvad man kan med dette materiale og disse redskaber i denne afgrænsede sammenhæng?". Og i dette tilfælde er spørgsmålet altså: "Hvad man kan med billeder i en organisatorisk sammenhæng?"
Billeder kan "noget andet". Ja! Men jeg er glad for at have været tvunget til at undersøge og beskrive hvad dette - så mystiske luftige - "noget andet" er. I mødet med virksomheden udvides det store spørgsmål nemlig til: "Hvad kan man - bruge det til?"

En dag i 1999 var der endelig en kvinde fra et vestjysk konsulentfirma, der stak mig sit kort og bad mig ringe. Nogle måneder senere lavede jeg organisationsudvikling sammen med 2 konsulenter og 40 medarbejdere fra HTH Køkkener. Sådan begyndte det.

Hvad kan billeder så? Her er 10 bud på, hvad billeder kan, når man tager dem med ind i virksomhedens udviklingsprocesser – i en vekselvirkning med verbale konsulentmetoder. Og nu taler vi ikke kun om at hænge malerier op på væggen, men mindst lige så meget om at skabe, analysere, tænke og udtrykke sig i billeder.

1. Billeder gør det usynlige synligt. At visualisere er at gøre det abstrakte håndgribeligt og synligt - og dermed lettere at kommunikere.
En god del af mine opgaver har netop handlet om, at medarbejderne eller jeg selv skulle omsætte de abstrakte ord, virksomheden normalt bruger til fx at beskrive sin kultur, værdier eller visioner - til billeder. For at få dem ind under huden og oversætte dem – ikke bare til billedsprog, men til handlingstermer og hverdagsvirkelighed."... det var en god øvelse, fordi de også skulle forklare, hvorfor de malede som de gjorde. Det gjorde dem til værdibærere i organisationen." fortæller HR-konsulent Marian Rasmussen fra GumLink.

2. Et fælles verdensbillede. "Det var en stor udfordring, at deltagerne kom fra så forskellige dele af organisationen. De talte slet ikke samme sprog. De billeder, du malede for os, synliggjorde bogstaveligt talt problemerne. Og det gjorde det lettere for os at komme ind til kernen af det, der ellers var svært at diskutere." sagde Henry Kock, teknisk direktør på HTH Køkkener, efter at jeg havde fået lov til at afbryde et 2 dages seminar for at prøve at male, hvad det egentlig handlede om. Effekten var, at maleriet fik nogen til at se, at de ikke var alene med problemet. Andre opdagede, at problemet var organisatorisk – og altså et fællesanliggende, der også vedrørte dem.

3. Konkretisering. Vi bruger mange buzzwords og abstrakte begreber. Og jo større ordene er – jo flere forskellige og modstridende forståelser kan de vise sig at rumme. Men når ordene fx skal males, tvinges vi til at konkretisere dem.
Når en flok medarbejdere fromt bedyrer, at deres værdier hedder "Åbenhed og respekt" stiller jeg mig op til lærredet og siger: "OK, jeg kan ikke male et ord. Men fortæl mig hvordan respekt ser ud så skal jeg male det!" Det kan sætte gang i den nødvendige diskussion om, hvad respekt i virkeligheden er – og ikke er.
"Når vi skal formulere noget på en helt anden måde, end med ord – sådan som vi er vant til - så er vi nødt til at overveje langt mere grundigt, hvad det betyder for os – og hvordan det ser ud inde i vores hoveder." Siger psykolog Mette Thorlund Lauritzen WorkLife Partners

4. Enkelhed. Det komplekse forenkles: Et billede kan sige mere end 1000 ord!
"... visualisering har været et godt redskab til at få tydeliggjort de komplekse sammenhænge, lederne er i...." siger Jette Vangslev, Arbejdsmiljøleder, Kolding Kommune
På to seminarer om organisationsteori var min opgave at lave metaforer, der kunne forenkle nogle nye og svært tilgængelige teorier. Underviseren tog udgangspunkt i forholdet mellem virksomhedens formelle og uformelle organisation. Først malede jeg det som et billede i to halvdele, men gik i stå, fordi lederrollen var så uklar for mig at jeg ikke kunne placere lederen nogen steder. Jeg klippede lederen ud som en papfigur og forelagde spørgsmålet for tilhørerne: "Hvor er lederen henne i dette her? Over? Under? Midt imellem det formelle og uformelle – eller helt udenfor?"
Senere dukkede Tarzan-metaforen op. Den kunne formidle teorien meget præcist, og blev til en række tegninger om hans lederrollerolle og forhold til dyrene og jungleloven.

"Billeder har den styrke, at de nogle gange kan indfange en bestemt oplevelse eller følelse, der kan være vanskelig at beskrive. Samtidig giver billeder også anledning til flere og andre associationer og kan rumme paradokser og utraditionelle sammenhænge, som kan være indviklede at forklare med ord." siger Julie Lykke Jacobsen, Institut for Serviceudvikling A/S

5. Visuelle notater. Ord på et møde eksisterer kun i tid og er væk når de er sagt, Men billeder bliver bogstaveligt talt hængende: "Jeg går forbi billederne på gangen hver dag. Jeg tænker ikke dybt over dem mere, men de er en god reminder: "Nåh ja, det var dengang. Det var det vi skulle gå hjem og arbejde med – det skal jeg lige huske."", siger Leo Nielsen, driftsleder på HTH Køkkener.
"Billederne kom til at hænge på vores lange gang. Nogle af dem, der ikke var med, har spurgt, hvad det var for noget. Det har givet mange gode anledninger til at snakke om, hvad kurset handlede om.". siger en anden af deltagerne, miljø- og projektkoordinator Hanne Vase Bendtsen, efter samme seminar.
Normalt nedskrives mødernes vigtige konklusioner og havner i en mappe på en hylde. Men de billeder, som jeg eller deltagerne selv laver undervejs, bliver hængt op på virksomhedens vægge som visuelle notater, der fastholder processen og dialogen over tid:
"Dine malerier fra dagene har en meget stor styrke som et visuelt referat af diskussionerne.
Det fungerer specielt godt i en afdeling som vores. Det er primært boglige medarbejdere, der finder skrevne referater frem og slår op i dem – og den slags har vi ikke så mange af her. Medarbejderne kan genkende ting, de selv har sagt. Nu har de fået en fast plads i vores kantine." siger distibutionschef Lars Retoft, COOP Danmark efter er række cafeseminarer, hvor 200 lagerarbejdere havde diskuteret, hvad der skulle til for at forbedre trivslen og sænke sygefraværet.

6. Billeder får os til at se helheder. Billeder er et sprog og erkendelsesform, der både rækker dybere og højere end det rationelle verbalsprog. De gør os intuitive før vi er rationelle. Og i intuitionen ser vi helheder og får overblik.
"Det skærpede opmærksomheden og udvidede vores tankeprocesser ... og samtidig fik det os til at se helheden." sagde Tuula Nordbäck fra HTH Køkkener
Vi ser tingene lidt oppefra eller udefra. Det er ofte her, at jeg oplever at billeder ikke kun er et sprog, men en "erkendelsesform".
En arbejdsplads trænede jævnligt team-medlemmer i at give hinanden feed back. Enkelte var blevet trætte af altid at blive splittet op i en liste af ros og ris. Da jeg skulle træne dem gav jeg dem farver, papir og tid til individuelt at karakterisere hinanden med farveharmonier, former og metaforer. Bagefter fremhævede deltagerne to positive effekter: Det gav tid til at tænke før man talte. Og det fik dem til at se andre personer som helheder.

7. Billeder anerkender følelser. "Det var nogle samtaler, som var svære at tage hul på" siger psykolog Lars Steen Hansen, WorkLife Partners om en konfliktløsningsopgave, som han havde bedt mig indlede med en tre timers male workshop. "- det virkede som en katalysator først i processen, som vi konsulenter kunne bygge videre på bagefter."
Længe efter, at opgaven var løst, forklarede Psykolog Kate Holm Sørensen fra Ankerhus mig ud fra systemisk psykologi, hvorfor det netop havde været rigtigt at starte sådan: Billeder ".. indfanger sammenhænge - uden at gøre det til "årsag-virkning" – (en liniær forståelsesform) - men sammenhænge der både er årsag og virkning – (en cirkulær forståelsesform)". Og netop i denne konfliktløsning var det meget vigtigt ikke at starte med at snakke om årsag og virkning - og igen havne i moradset af beskyldninger, syndebukke og fjendebilleder. I stedet kom maleworkshoppen til at virke som en anerkendelse af den smerte, vrede og krænkethed, medarbejderne nu engang følte – og det gjorde det lettere efterfølgende at lægge det til side og se fremad.

Heldigvis handler HR ikke kun om negative følelser, men om passion og energi til arbejdet:
En gruppe medarbejdere fra Maersk Data blev udvalgt til at udtrykke deres virksomhedskultur i maleri: "Malerierne overraskede; De er nu hængt op i Maersk Datas reception og efterhånden går det op for medarbejderne, hvor meget sjæl og lidenskab og personlige historier, der er i hver enkelt maleri." udtaler Lemmy Kook Jensen fra. Kaosacademy.
"Det er faktisk lidt sjovt, lige nu står 8 kolleger lige uden for mit kontor og diskuterer det billede, du malede på personalekonferencen. De er meget forskellige i deres opfattelse. Det er der meget energi i!", fortalte Lone Øhrberg fra GEUS' personaleafdeling i telefonen.

8. En metaforisk platform. Når jeg sætter en gruppe medarbejdere til at male et fremtidsbillede sammen, bliver billedet til en platform for "ufarlig" metaforisk leg med virkelighedens tunge problemstillinger.
Psykolog Kate Holm Sørensen, sagde efter en workshop: " - Billederne skaber nysgerrighed og åbner op for at man associerer sine egner erfaringer og tolkninger ind i billedet. Lederne kommer i metaposition i forhold til sig selv og kan på den måde se sig selv i forhold til egen position og perspektiv. I hverdagens logik er man tilbøjelig til at tænke, at man kan jo kun gøre sådan og sådan, men ved at se sig selv udefra kan der åbnes op for andre handleveje og muligheder."
To ledere fra Kolding Kommune fortæller om, også efterfølgende at kunne bruge metaforer mere bevidst i deres daglige arbejde: "Det har fået mig til at tænke ledelse mere billedligt." og "Det har også givet mig mere mod på at bruge min visuelle tænkning, når jeg skal formidle noget."

9. Kreativitet. " I begyndelsen havde vi svært ved at se meningen med kunsten: Flotte malerier! Og sjovt at male selv! Men hvor skulle det føre hen? Men resultatet var, at vi fik åbnet øjnene for en anden måde at se virksomheden på – og åbnet for ideer, vi ikke havde tænkt på før." sagde Carsten Nielsen, Eksport- og salgschef i Quilts of Denmark, da virksomheden efter et tre måneder langt forløb med maleworkshops, idégenerering og kortlægning af branchens billedunivers, havde fået visualiseret og formuleret den selvforståelse, der udgør kernen i deres brand. Forløbet blev prisbelønnet som den mest erhvervsfremmende alliance af 20 tilsvarende samarbejder. Og Quilts of Denmark vurderer, at den skærpede profil har haft en direkte værdiskabende effekt.

Billedkunst er i sig selv ikke specielt kreativt. Det er i vekselvirkningen mellem det verbale og det visuelle, at deltagerne ser de nye nuancer, sammenhænge og synsvinkler på det kendte. Kreativitet handler netop om at se det velkendte med nye øjne og at kombinere det på nye måder.
Et af modulerne på et lederudviklingsforløb i Hundested Kommune hed "Kreativitet i organisationen". Vi sammenlignede eksempler på kreative processer i ledernes og billedkunstnerens arbejdsliv og belyste forskellen mellem kreative og almindelige målrettede arbejdsprocesser. På en efterfølgende male-workshop undersøgte lederne det i praksis: de malede gruppevis fællesmalerier. Flere gange undervejs holdt grupperne time out for at studere deres egen kreative proces "udefra": hvordan kom ideerne – eller idéen? Hvad befordrede kreativiteten? Hvornår blev den bremset? Etc.

"Det forstyrrer ens vante tankegang. Det skærper ens opmærksomhed" sagde Ejgild Christensen. efter en dag, hvor ord og vigtige pointer var blevet visualiseret, mens han og 8 andre ledere i Kolding Kommune delte erfaringer med ledelse af trivselsprojekter. Lederne brugte efterfølgende billederne i processen med at omdanne erfaringerne til viden – og igen nogle måneder senere på storskærm, da de var oplægsholdere på en konference om trivselsprojekter for deres 300 lederkolleger i kommunen

10. Bredt involvement. Rent praktisk får vi flere deltagere involveret – også de, der ikke markerer sig verbalt: "Hvis vi skal flytte noget i en gruppe medarbejdere på et døgn, skal vi have flere forskellige redskaber og virkemidler i brug for at få størst muligt involvement." siger Orla Dahl, funktionschef i konsulentfirmaet WorkLife Partners: "Styrken ligger i kombinationen – i at vi blander formerne. Når vi kombinerer forskellige udtryksformer, vil alle bedre kunne bidrage. Nogle er gode til at snakke og formulere sig præcist. Det er normalt kun dem vi tilgodeser. Her er det kun en af flere muligheder. Vi appellerer til forskellige sanser hos folk – og får nogen på banen, som ellers ikke ville være kommet med i dialogen. Vi rammer bredere med forskellige former."

At bygge bro i hjernen
Først troede jeg, at alt dette handlede om at bygge bro mellem kunsten og erhvervslivet.
Det gør det også i sit udgangspunkt.
Men kunst og erhvervsliv er nogle abstrakte størrelser
Det vigtigste brobyggeri foregår inde i hjernen på dig og mig!

I begyndelsen troede jeg, at jeg skulle hente mit teoretiske fundament i konsulentverdenen eller hos kunstterapeuterne.
Men det er nogle helt andre steder, aha-oplevelserne er opstået.

Sidst i 70erne gik alle der havde en blyant og sagde: "At tegne er at se!", fordi Betty Edwards, en amerikansk tegnelærer, som en af de første, omsatte den nyeste hjerneforskning til læringsstrategier. Siden udviklede hun også en helt ny teori om kreativitet - og nye metoder til idegenerering. I dag taler vi stadig om at bygge bro mellem hjernens to grundfunktioner; højre og venstre hjernehalvdel - eller divergent og konvergent tænkning.

Da pædagogerne i 80erne kom hjem fra valfarterne til børnehaverne i Regio Emilia i Norditalien, med bogen: "Et barn har 100 sprog", var undertitlen et digt af Loris Malaguzzi:
" Et barn har 100 sprog. Men berøves de 99. Skolen og kulturen skiller hovedet fra kroppen.
De tvinger en til at tænke uden krop og handle uden hoved. Legen og arbejdet. Virkeligheden og fantasien. Videnskaben og fantasteriet. Det indre og det ydre. Gøres til hinandens modsætninger."

I 90erne dukkede Howard Gardners teorier om menneskets 7 – og siden 9 - intelligenser op i forsøgsarbejder i folkeskolen. Han gør op med det gængse intelligensbegreb, der placerer to intelligenser i centrum: nemlig den verbalt rationelle og den matematisk logiske - og de resterende ude i periferien. Vi er alle intelligente, det er bare forskelligt hvor heldigt vi slipper fra at leve op til kulturens to "kerne-intelligenser" Og han fastslår, at vi har brug for alle intelligenserne for at udvikle os som mennesker – og samfund.

I 1997 boede jeg et halvt år i New Zealand og mødte bl.a. indvandrerne fra Stillehavsøerne og deres kultur. Det gjorde et meget stærkt indtryk på mig, da en af mine venner kom tilbage fra Tonga og fortalte om en konference, som kørte efter øboernes eget kulturelle intelligens-setup. Her var intet podium med veltalende oplægsholdere, der viste tal og grafer på powerpoint. Nej, de dansede budskaberne for hinanden! Eller brugte sange, teater, fortællinger og myter! I deres tradition blev alt, hvad der er værd at vide og formidle videre, opbevaret og kommunikeret via nogle andre intelligenser og sprog. De havde nogle andre kerne-intelligenser end os – og vores to vesterlandske intelligenser var perifere hos dem!

Mit verdensbillede
Jeg har prøvet at forstå, hvad det egentlig er, jeg og de andre artbizzer laver.
Lige som stenhuggeren, der forstod at han ikke bare huggede sten, men byggede katedraler.
Og det er disse elementer, der tilsammen har givet mening for mig:

Erhvervslivet sidder inde centrum af cirklen - bygget op på de to vesterlandske kerne-intelligenser. Rundt i periferien står alle de andre intelligenser, sprog eller læringsformer - i denne artbizz-sammenhæng repræsenteret ved alle de forskellige kunstretninger: fx dansen, lyrikken, musikken, billederne, teatret.
De eneste mennesker, der helt seriøst lever i - og forstår verden ude fra denne periferi, kalder vi enten børn eller kunstnere!

Når vi snakker om alliancer mellem kunst og erhvervsliv i oplevelsesøkonomien, handler det ikke om at rejse ud i yderste orbital for at blive der. Og ikke nødvendigvis om en masse eksotisk frit flip.
Og hvis virksomhederne kun sender medarbejderne derud for at få en på opleveren - fx i den oplevelsesindustri der knytter sig til HR branchen, er det heller ikke sikkert at det skaber nogen som helst forandring i deres virkelighed.

Hvis vi snakker vidensudvikling, så er det herude i periferien, at den værdifulde ordløse viden er: Alt det vi har erfaret med vores 6 sanser, men som endnu ikke er struktureret eller formuleret i ord.
Det er herude, oplevelserne ligger og kan forvandle vores syn på det, vi tror, vi ved. Det handler bare om at få det oplevede til at give mening. Og det er noget af det artbizz handler om

Orla Dahl,som var den første konsulent, der tog mig med "på arbejde", siger: "Vi tager ikke kunsten ind som et virkemiddel, fordi det er smart, men fordi det har en betydning... ikke bare for at bruge den, men kun fordi det giver mening."

Det er vel ligesom for få årtier siden, da evnen til at samarbejde nogen steder blev et vigtigere konkurrenceparameter end rationaliseringseksperternes tidsmarginaler. Ingeniørparadigmet blev udskiftet med et sportsparadigme. Det skyldtes ikke fascination af bold- og svømmehaller: De erhvervsfremmede håndboldtrænere og elitesvømmere var blevet interessante, fordi de kunne levere varen i form af teambuilding og mentaltræning

Den bro, vi bygger i kunst-erhvervslivs samarbejderne lige nu, skyldes heller ikke direktørernes kunstfascination. Det er en bro mellem de centrale og perifere intelligenser, sprog og læringsformer. Mellem to sider i vores hjerner. Konvergent og divergent tænkning. Virksomhederne er nødt til at mestre begge dele i deres husholdning for at skabe innovation. Ellers dør de.

Her er til sidst en af mine yndlingsvittigheder: En ellers erhvervsvenlig regering kræver igen i TV Avisen, at de to kerneintelligenser styrkes med flere tests i skolen, fordi det er afgørende for Danmarks fremtid at vinde næste EM i at læse og regne. Derefter går jeg ind og skriver regninger til konsulenthonorar for at hjælpe erhvervslivet med at finde frem til innovationskraften og oplevelsesøkonomien ved hjælp af det mest underprioriterede af alle skolens fag, intelligenser, sprog og læringsformer: Billedkunsten!

Jeg skriver ikke alt dette for at bringe at bringe kunsten i fokus – men mennesket:
Hele mennesket – mange slags mennesker!
Det er vi nødt til for at skabe ideer, kreativitet og udvikling - i regioner og erhvervsliv.
Det handler ikke om en modebølge, men om et hav af muligheder.
Vi har et hav af ubrugte måder at lære, tænke og kommunikere på.
Masser af kreativt potentiale.
Lad os gå på opdagelse sammen!

Visuelle metoder i fusionsprocesser

Forfatter:
Karsten Auerbach
Maj 2006

Kultur er et abstrakt begreb. I en fusion handler det om to forskellige grupper af medarbejdere med hver deres vaner, værdier, spilleregler, verdensbilleder, fremtidsbilleder og forestillinger om, hvad der er rigtigt og vigtigt. Og selv om deres sprog lyder ens, kan ordene betyde noget forskelligt.
Kultur er usynlige forestillinger med meget konkrete konsekvenser, hvilket ofte kommer tydeligt frem i fusionsprocesser. Og så udgøres kultur i lige så høj grad af følelser som af fornuft og er sjældent noget, man forholder sig bevidst til.
Denne artikel handler om brugen af visuelle metoder i organisationsudvikling. Udgangspunktet er en indføring i de visuelle metoders univers, herunder:
• hvorfor og hvordan de virker
• hvilke metoder der helt konkret anvendes,
• succeskriterier for brug af visuelle metoder
• krav til udøveren
Brugen af visuelle metoder konkretiseres gennem to cases fra praksis, hvor jeg har deltaget som visuel metodiker og billedkunstner.
Visuelle metoder er kort fortalt at sætte ord på billeder eller billeder på ord. At udtrykke fx kulturelementer med billeder er en måde at få forestillingerne "ud af hovedet", så man kan sætte ord på dem og gøre dem så tydelige og konkrete, at det er muligt at skabe dialog om forestillingerne. At sætte billeder på ord er en måde at afklare, hvad vi mener med de ord, vi siger. Det er min yndlingskur mod de mange abstrakte buzz words, som det altid fyger med, når der bliver snakket organisation og ledelse. Med visuelle metoder kan man udforske, kortlægge og ikke mindst skabe nye hensigtsmæssige billeder i fællesskab.
 
Figur 1 og 2: Hvem er de andre?
En billedkunstners status på visuelle metoders effekt
Mennesket tænker både i ord og billeder, og det visuelle kan opfattes som en mod- og medspiller til det rationelle verbalsprog. Da jeg startede min karriere som "udviklings-billedkunstner", vidste jeg kun, at billeder kunne "noget andet" end de mange ord, vi normalt bruger på møder og seminarer. Og jeg vidste fra mit eget virke som billedkunstner, at billeder ikke kun er et sprog, men også en erkendelsesform; en måde at forstå verden. Billeder er et sprog og en erkendelsesform.
Efterhånden er jeg dog blevet i stand til at kategorisere erfaringer og udsagn fra deltagere i en række bud på, hvad billeder kan:

Hvad kan billeder?

10 bud på effekten af at skabe, analysere, tænke og udtrykke sig i billeder i en vekselvirkning med traditionel proceskonsultation:

1. Det usynlige bliver synligt. Visualisering gør det abstrakte håndgribeligt.

2. Et fælles verdensbillede. Lad os male det sammen, før vi diskuterer ud fra hvert sit.

3. Konkretisering. Når store ord skal males, tvinges vi til at konkretisere dem.

4. Enkelhed. Det komplekse forenkles: Et billede kan sige mere end 1000 ord.

5. Visuelle notater fastholder proces, dialog og vigtigt indhold over tid.

6. Billeder viser helheder: De giver intuitivt overblik.

7. Billeder viser følelser - og anerkender dem som realiteter.

8. Billeder er et spejl. En "ufarlig" metaforisk platform for leg med virkelige problemstillinger.

9. Kreativitet kommer af at se nye nuancer, sammenhænge og synsvinkler på det kendte.

10. Bred involvering. Vi tilgodeser flere end de verbalt stærke deltagere.

Udsagnene bygger på medvirken i ca. 100 udviklingsopgaver for 60 virksomheder i perioden 1999-2006. Fra få timers til flere måneders varighed.
Min egen overordnede forståelsesramme dukkede først op for få år siden, da jeg opgav at formulere erfaringerne ind i "den lærende organisation", systemisk tænkning og andre eksisterende teorier og modeller. Jeg fandt dog inspiration og klangbund i de nedenstående tankegange, som hver på sin måde trækker vigtigt dimensioner af visuelle metoders karakteristika frem:
• 1960ernes kreativitetsforskning om menneskets evne til at tackle og skabe forandringer.
• I 1970erne opdagede forskerne, at vores højre hjernehalvdel er visuel og venstre verbal, samt at al læring, udvikling og kreativitet opstår i et samspil mellem halvdelenes, divergente og konvergente tænkning.
• I 1980erne sagde chefen for daginstitutionskontoret i den norditaliensk kommune Regio Emilia, Loris Malaguzzi, der bla. var lærer og pyskolog: "Et barn har hundrede sprog, men frarøves de nioghalvfems. Skolen og kulturen skiller hovedet fra kroppen. De tvinger én til at tænke uden krop og til at handle uden hoved. Legen og arbejdet, virkeligheden og fantasien gøres til hinandens modsætninger." Børnehaverne genopdagede de forsvundne sprog og læringssstrategier i et banebrydende samarbejde med kunstnere.
• I 1990erne slog Howard Gardners tanker igennem i forsøgsarbejder i folkeskolen. Han forkastede det snævre intelligensbegreb, som placerer to intelligenser i centrum: nemlig den verbalt rationelle og den matematisk logiske - og alle de andre ude i periferien.
I mit verdensbillede er erhvervslivet bygget på disse to kerneintelligenser - i centrum af cirklen. Og rundt i periferien er de andre intelligenser, sprog eller læringsformer. Når jeg bruger billeder, er det for at få vores periferi i spil - og ikke for den farverige oplevelses skyld. Jeg er på hjemmebane i billedkunsten; havde jeg været skuespiller, sportsmand eller outdoor-freak, havde jeg trukket på kompetencer derfra. Der knytter sig allerede en hel oplevelsesindustri til HR-branchen, men visuelle metoder handler ikke om at rejse ud i periferien i et farverigt flip for at få "en på opleveren". Det handler om at bygge bro, så det oplevede skaber reel mening og forandring og forvandler vores syn på det, vi tror, vi ved.
Visuelle metoder i praksis
Grundlæggende kan man efter min erfaring bruge billeder på fire forskellige måder i en proces:
1. Visualisering er løbende at tegne eller male det, som bliver sagt under et oplæg eller en diskussion. Det kan udføres af en tegner eller kunstner, mens alle ser på. Han kan stå på sidelinjen som en passiv illustrator. Eller han kan skabe en interaktiv proces omkring sit billede ved at involvere deltagerne og fx spørge: "Hvordan ser jeres værdisæt ud?"
2. Workshop er når en gruppe deltagere selv udtrykker sig ved fx at tegne, male eller modellere og samtidig bliver vejledt i teknikker og arbejdsformer, der understøtter processen. Deltagerne kan arbejde individuelt, hvilket kan give ro og tid til personlig refleksion mellem oplæg og diskussioner. De kan også arbejde gruppevis; fx med fællesmaleri. Diskussionen, om hvad, der skal males hvor og af hvem, giver stor dynamik. Der er mulighed for at lægge time outs ind undervejs, hvor workshoplederen spørger til gruppens arbejdsproces ifht. eksempelvis samarbejde, teamroller eller kreativitet. På den måde kan maleoplevelsen forbindes med gruppens dagligdag.
3. Udstilling er at se på billeder og få associationer i forhold til det tema, deltagerne er samlet om. Det kan være en ad hoc-udstilling, hvor en kunstner har samlet eller fremstillet billedudtryk specielt til temaet. Men udstilling kan også bestå i at indsamle konkurrenternes brochurer/kataloger og kategorisere dem med henblik på at kortlægge branchens billedunivers, spejle sig og få en snak om sin egen virksomheds identitet.
4. "Reminder": Vores ord er væk, når de er sagt, og referater ryger ofte ulæste ind i en mappe på en hylde. Men billeder fra visualisering, workshops og udstillinger er fysiske genstande, der kan hænges op på virksomhedens vægge og minde deltagerne om både oplæg, diskussioner og proces for derigennem at fastholde og videreformidle seminarets indhold selv længe efter. Husk at billeder både kan bruges i trykt og netbaseret kommunikation.
De visuelle metoder kan indgå i en vekselvirkning med almindelige verbale konsulentværktøjer. Selv arbejder jeg ofte tæt sammen med erhvervspsykologer og virksomhedskonsulenter, men kan også selv tage konsulentrollen.
 
Figur 3: Visualisering under konference Figur 4: "Billednotater"
Visuel metode eller kunstnerisk kompetence?
En erhvervspsykolog sagde til mig, at kunstneren var vigtig som "kontekstmarkør". Konsulentens jakkesæt og hans verbale "lyt-snak-og-skriv-metoder" ligner noget fra deltagernes daglige arbejde. Men en plettet maler på hjemmebane i et rum fuld af farver og staffelier gør det klart for alle, at de almindelige regler er sat ud af kraft. Her må man gerne lege, eksperimentere, tænke skævt og nyt.
Men man behøver ikke at være kunstner for at anvende visuelle metoder. Konsulenter, ledere og undervisere har brugt dem i årevis til at understøtte formidling, refleksion og proces. Mange bruger visualisering i en enkel form i deres formidling ved selv at illustrere det, de siger, med kasser, boller, pile og tændstikmænd på tavler og flip overs. Der skal imidlertid stor sikkerhed til at gøre det interaktivt, og det kræver kunstnerisk kompetence at visualisere så præcist, nuanceret og fortællende, at deltagerne kan genkende stemninger, refleksioner og vigtige pointer.
En konsulent behøver til gengæld ikke kunstneriske kompetencer for at arrangere en udbytterig workshop, hvor deltagere udtrykker sig i farvekridt, collager eller fællesmaleri. Det vigtige er jo ikke resultatet, men de nye tanker og synsvinkler, der kommer frem i processen. Men oplevelsen er efter min erfaring anderledes dyb, hvis workshoppen ledes af en person, som kan øse af dyb erfaring med både materialer, teknikker, billedudtryk og metaforer.
Man skal ikke være kunstner for fx at tage deltagerne med på det nærmeste museum eller kunstudstilling og bede dem finde det kunstværk, der siger mest om deres fusionsforløb og tage en dialog derfra. Konsulentens flip-over tegninger kan være en god reminder, som bagefter kan hjælpe deltagerne til at huske, hvad de talte om. Men tegningerne vil sjældent være så æstetiske, at de bliver rammet ind og hængt på virksomhedens vægge.
Succeskriterier for brug af visuelle metoder
1. Intimitet og tillid
"Nej, dette her er for grænseoverskridende", sagde en overlæge fra sygehuscasen nedenfor. Det var dog mere et udtryk for undren end modstand: For han havde netop rapellet 18 meter ned af et vandtårn. Men at skulle udtrykke sig i et maleri var i den grad en blottelse! Det er en udbredt følelse. Dette skyldes til dels det rent præstationsmæssige, fordi de fleste mennesker er flove over at tegne præcis, som de gjorde, da de holdt op som 11-årige. Men det skyldes også, at nogle instinktivt er lidt bange for, at deres billeder vil komme til at afsløre noget af dem selv. Derfor er det vigtigt at:
• forklare meningen med øvelsen.
• skabe en god, afslappet atmosfære.
• introducere øvelsen som en leg.
• forsikre, at man fx ikke skal kunne tegne, så det ligner.
• formidle at det er nemt at være med.
2. Ikke egnet til magtkampe og konflikter
Det er væsentligt at forstå, at en maleworkshop ikke hører til, når der er konflikt og magtkampe i luften; dvs. i situationer hvor paraderne er oppe, og blottelser er farlige. Visuelle metoder kan bruges til konfliktløsning, men det kræver erfaring og psykologisk kompetence.
3. Vælg en metode, der passer til formålet
Nogle visuelle metoder - fx illustrerende visualisering - er gode til at formidle et fastlagt indhold, mens andre - fx maleworkshop - er dialogskabende.
Jeg har oplevet af medvirke i en maleworkshop i forbindelse med "værdiimplementering": En ledelse har besluttet, hvilke værdier der skal til, for at virksomheden kan klare sig i fremtidens konkurrence. Maleworkshoppen programsættes som en "sjov aktivitet" som del af mødet, hvor medarbejderne kan give gensvar på ledelsens udspil. Hvis forsøg på dialog alligevel bliver tilbagevist af ledelsen, ligner det en karikatur: Det top down-fabrikerede værdisæt bliver til en behaviour-code, hvor kunstneren/den visuelle metodiker leverer sukkerovertrækket. Men jeg har flere gange med succes oplevet visuelle metoder anvendt i bottom up-tilgange til værdibaseret ledelse, hvor ledelsen ærligt vil undersøge, hvilke værdier der allerede hersker, og hvordan de kan "kultiveres". Og netop fordi billeder kan hjælpe til at sætte ord på det, man ellers ikke har ord for, den tavse viden, fungerer de godt i denne sammenhæng.
4. Ledelsesopbakning til metodevalget
Ved evalueringer har jeg flere gange hørt deltagere sige: "Da vi så, at der skulle kunstmaler med, snakkede vi om at blive hjemme, men nu er vi glade for, at vi var med!". Underforstået: Det er for useriøst! Når jeg har spurgt nærmere ind, har det vist sig, at det var vigtigt, at ledelsen forstod metodevalget og bakkede op om det, hvis deltagerne skal gå til opgaven med åbent sind.
5. Deltagernes risikovilje og nysgerrighed
Deltagernes villighed/medspil til at gå bort fra den almindelige "snakkekultur" og følge med over i et andet univers er central. Langt de fleste nyder at deltage i aktiviteter, hvor de klart er på udebane og kan lægge præstationsangst og ambitioner på hylden. Men man skal være klar til at acceptere, at nogle deltagere har brug for at snakke tingene igennem først, inden de føler sig klar til at udtrykke sig visuelt.
6. Prioritering i forhold til tidsforbrug og planlægning
Deltagerinvolvering i anvendelsen af visuelle metoder giver fordybelse, men det tager også tid, hvis det skal lykkes. Og så kræver det planlægning og forberedelse at indrette atelier, sørge for de fornødne materialer og andre rekvisitter. Tilvalg og ændringsforslag i sidste minut kan være vanskelige at efterleve.
7. Plads til den meningsfulde oplevelse
Visuelle metoder er ikke bare spøjse underholdningsindslag, men man skal samtidig passe på ikke at "pædagogisere" og fortolke ting ihjel. Nogle gange bør en meningsfuld oplevelse have lov til at være netop dette - en meningsfuld oplevelse.
8. Kritisk blik på visuelle klicheer
Ikke bare ord kan være klichefyldte; det kan vores billed- og symbolsprog også. Det er derfor ikke en garanti for dybde og oprigtighed, at man maler i stedet for at tale. Hvis deltagerne udtrykker sig i klicheer, kan de med fordel få hjælp fra facilitatoren/billedkunstneren til at udfordre deres udtryk.
Cases om fusioner
Brugen af visuelle metoder konkretiseres nedenfor gennem to cases fra praksis, hvor jeg har deltaget som visuel metodiker og kunstner:
• Case I: Intern fusion - selvstyrende grupper
• Case II: Ekstern fusion - fælles fremtidsbilleder
Når fusionen lander, er det lettere at få øje på kultursammenstød end langsigtede finansielle gevinster i form af stordriftsfordele - eller strategiske fordele i form af en styrket position på et marked. Den mest primitive del af sammenstødet skyldes usikkerhed eller kampe om magt, position og territorium. Det kan kun tackles med god og tydelig ledelse. Den anden del er den kulturelle: Og her er det god og tydelig dialog, der er brug for; dvs. en dialog, der er så ligeværdig, saglig og fornuftig, at den omskaber sammenstød til møde. Det er i denne dialog, det nytter at bruge billeder/visuelle metoder.
Begge cases handler om kultur. Og begge foregår på et sted i fusionsforløbet, hvor ledelsen har elimineret den værste del af usikkerheden og magtkampene og dermed åbnet for en bred dialog. Men de viser to forskellige tilgange: I den første er målet at nå frem til fælles værdier; i den anden er målet en fælles vision. Relation eller retning - i min billedhjerne bliver det til: cirkel eller pil.

Ledelse i Dag Nr .48 april 2002 Vi skal videre
Af Karsten Auerbach

Hvad er det så, kunsten kan?
Af billedkunstner og organisationsudvikler Karsten Auerbach.

Karsten Auerbach startede for præcis tre år siden sin egen virksomhed, hvor han kombinerer billedkunst og organisationsudvikling. Det er 6 år siden, han første gang brugte billedkunsten som redskab til at udvikle visioner for et team.
Han modtog Erhvervsfremmestyrelsens Janteknuserpris for iværksættere i kulturelle erhverv i oktober 2001.
Arbejdet bygger på erfaringer fra:
- 8 års ansættelse i LEGO System A/S. Funktioner med design, projekt- og personaleledelse i
forbindelse med udvikling af familieparkerne i Danmark, England og USA. 
- 20 år som aktivt udstillende billedkunstner.
- En læreruddannelse og mange års fordrags- og undervisningsvirksomhed for børn og voksne.

Drømmen for enhver virksomhed må være at vågne op en morgen og være moderne!

Da jeg begyndte at bruge billedkunsten interaktivt i organisationsudvikling for nogle år siden, vidste jeg kun, at Dacapoteatret gjorde noget lignende med teater- og fortællekunsten.
Det var som at ro alene mod strømmen. Der var virkelig langt imellem de erhvervsfolk, der straks forstod, hvad billedkunst havde med erhvervsliv at gøre.

Nu er strømmen vendt. Det ligner en modebølge.
Kunstnere dukker op på kurser og seminarer.
Artikler og ministerielle redegørelser taler om en ny kreativ alliance mellem kunst og erhvervsliv. Nu nikker folk og vil gerne høre.
Det er dejligt at vågne op til. Men det er også tid til at tænke lidt dybere og sige: ”OK, hvad er der så brug for nu?

Min pointe er, at hvis vi vil andet og mere end at blive lidt våde af endnu en modebølge, må vi gøre os ulejligheden med at undersøge, præcisere og kortlægge de praktiske erfaringer vi gør. Vi må spørge helt ind til benet af, hvad kunsten kan og ikke kan.
Der er brug for nogle teoretiske referencerammer, som er skabt udfra en praksis og ikke ud af varm luft. Der er brug for  forskning.

Kunst i HR sektoren er kun en mindre del af den nye kreative alliance mellem kunst og erhvervsliv.
F.eks. handler en stor del af Kultur- og Erhvervsministeriets redegørelse ”Danmarks Kreative Potentiale” om at støtte underholdningsindustrien, som er et etableret kulturelt erhverv. For her mener man, at det største økonomiske vækstpotentiale ligger.
Til gengæld spirer der i HR-sammenhæng, nogle helt nye utraditionelle tiltag frem. Flere og flere vil i den kommende tid møde kunsten på nogle helt nye måder i deres daglige arbejde.
Artlab i København laver ligefrem et kursus for kunstnere, der vil være med til at skabe de nye alliancer mellem kunst- og erhvervsliv.
Da jeg for nylig spurgte Lotte Forchhammer, som leder dette ArtBizz kursus, hvad kursisterne helt konkret arbejder med, var svaret netop: organisationsudvikling og innovation.

Brobygning
Når der i det hele taget tales om nye alliancer, er det fordi, der ikke er nære forbindelser mellem kunst og erhvervsliv i forvejen. Der er tale om en kløft.
Når man arbejder i grænselandet mellem de to, mærker man tydeligt fremmedheden på egen krop.
Mest i form af de holdninger erhvervsliv og kunstnere har til hinanden.
Men også i fornemmelsen af ikke selv at høre til nogen af stederne.
Jeg har måtte lære, at mit arbejde er ikke bare at sælge min kunst på en ny måde, men at bygge bro.

Man kan godt undre sig: I gamle dage var kunstneren bare en håndværker - og dermed var kunst erhvervsliv. Kunsthistorikerne kan sikkert forklare, hvordan denne kløft er opstået.
Det interessante lige nu er ikke kløften, men broerne som er ved at blive bygget.

Der findes allerede nogle broer.
I sidste århundrede var der også folk, der tog kunstens faglighed med sig ud i grænselandet for at dække nye behov i erhvervslivet. I dag kalder vi det industrielt design og reklamebranchen.
Kunstterapeuter er også en slags eksempel.
Omvendt har underholdningsindustrien vokset sig så stor, at den har fået brug for faglighed og kompetencer, der traditionelt forbinder med erhvervslivet.

Og nu bygger vi nye broer. Den bro, jeg kender til, bliver bygget af kunstnere, der tager de forskellige kunstarters arbejdsmåder, tankegange, kompetencer, kommunikationsformer og selv ledelsesformer etc. med sig ud af det finkulturelle univers - og ind i forskellige udviklingsprocesser i erhvervslivet: organisations-, leder-, strategiudvikling, innovation etc.

Nye holdninger og roller
Når jeg kommer ud på en virksomhed og præsenterer mig som billedkunstner, kan jeg tit se, hvad de tænker: ”Kunstnere sidder i deres elfenbenstårn. De laver underholdning eller eksklusivt inventar - eller tabu-brud, profetier og provokationer på statens regning. De udviser sjældent den store interesse for netop det, vi foretager os her i erhvervslivet; nemlig at arbejde. Hvad vil han her?”
Man har ikke mange chancer, hvis ikke man møder de rigtige.
Det er lettere at alliere sig med nogle konsulentfirmaer, som vil stå inde for én overfor deres kundekreds.

Jeg har lige arbejdet med to selvstyrende teams på et jysk centralsygehus. Det handlede om deres virksomhedskultur, værdier og visioner – et oplagt område at arbejde visuelt med billeder og metaforer: På det ene team gav flere direkte udtryk for, at de havde overvejet at blive hjemme, da de hørte, at der skulle en billedkunstner med. Heldigvis nåede de i stedet at blive glade for det.
Det betød meget, at ledelsen fra starten havde sat sig ind i, hvad der var meningen.

På kunsternes side er der mindst lige så mange fordomme overfor erhvervslivet.
Der er en udtalt frygt for at berøringen med erhvervslivet koster den kunstneriske frihed.
Kunstavisen tog fat på debatten om kunst og erhvervsliv i sit december nummer. Allerede i januar nummeret blev der skrevet ”prostitution” om de formastelige overløberne. 1)
Selv om kunstnere bryder grænser for, hvad man kan gøre og sige i det offentlige rum, har mange selv nogle snævre grænser for, hvad kunsten bør beskæftige sig med.
En af skuespillerne fra Dacapoteatret fortalte mig om en workshop for arbejdsløse kunstnere. En af deltagerne spurgte nedladende: ”Får I aldrig  behov for at arbejde med det eksistentielle?” 
I begyndelsen blev Per Arnoldi ikke accepteret af kultureliten herhjemme, fordi han bare lavede grafisk design. Måske bliver vores brobyggeri alligevel til kunst om 30-40 år.

Udfordringen for kunstnerne er ikke bare at lære sproget og kulturen at kende, men også at tage livtag med en ganske anden rolle og nogle helt andre opfattelser af både kunst og erhvervsliv, end de er vant til.
Så snart kunstneren krydser broen til erhvervslivet er rollen ændret. For her bliver man ikke målt på kunstverdenens irrationelle parametre; oplevelse, æstetik eller pæn/grim.
Her skal argumenterne formuleres i termer som effekt og nytteværdi
Hvis ikke designet fungerer og sælger; hvis ikke reklamerne øger efterspørgslen eller kunstterapeuten ikke river folk ud af deres neuroser, så forsvinder kunderne

Men kunstneren kan få meget til gengæld for et kulturchok og lidt skæld ud:
Når mine billeder eller min faglige kunnen er med til at katalysere noget positivt i andres arbejdsliv, giver det umiddelbart mening.
Når jeg kan inspirere ikke-kunstnere til selv at bruge billedmediet som et sprog og en erkendelsesform i deres egen udvikling som mennesker, så er jeg fagligt glad og stolt!
Når jeg arbejder med en gruppe mennesker i flere dage, får jeg meget af den umiddelbare og personlige respons, som ellers kun falder i små dryp i forbindelse med kunstudstillinger.
Og endelig giver dette intense møde med nogle helt andre fagpersoners hverdag mig stor inspiration med hjem på atelieret. Her får jeg malet nogle helt andre billeder, end jeg nogensinde havde kunne tænke mig frem til på egen hånd.

Mødet
Det handler om at få de to verdener til at mødes. Kunstnere og erhvervsfolk.
I praksis er mødestedet - den fælles grund - et marked.
I dette tilfælde er det en niche af konsulentmarkedet.
Mine kunder er virksomhedskonsulenter, personalechefer og projektmagere.
Her kommer nogle virksomheder, som har nogle behov og nogle kunstnere, der udbyder nogle serviceydelser.
Det gode møde er, når der opstår dialog og forståelse, og serviceydelserne kommer til at matche erkendte og uerkendte behov.
Lige nu ser jeg tre ting, der forhindrer det gode møde:

Et fremmed land
De fleste bliver ikke rige af at lave kunst. Vi kan jo ikke alle sammen hedde det rigtige!
Mange af os sultne kunstnere opsøger det nye marked i grænselandet mellem kunst og erhvervsliv.
Men det er svært at produktudvikle og markedsføre sig, hvis erhvervslivet er som et fremmed land.
En del af kontakterne formidles gennem underskoven af projektmagere og fundraisere.
Jeg medvirkede i sådan et projekt sidste forår, hvor man anbragte 7 kunstnere i 7 virksomheder og kaldte det et møde mellem kunst og erhvervsliv. I radioen sagde de, at Herning Kunstmuseum netop har iværksat et lignende projekt: 12 internationale kunstnere fordelt på 12 jyske virksomheder. Det bliver til en udstilling i marts. Begge steder var der noget, der mindede mig om besøg fra en anden planet. Spændende besøg, men var det reelt et møde?
Jeg har lige været med til at køre en workshop hos Artlab i København og hørte om kursisternes praktik. De arbejder hårdt og seriøst for at levere en professionel præstation på noget, der for mange af dem er totalt udebane. Og det er beundringsværdigt.
Jeg har selv haft det lettere, for jeg kender lidt af udsigten fra kundens skrivebord.
Jeg var ikke kommet langt uden at have mange års erfaring med undervisning, personale- og projektledelse at stå på.
Bare vi kunne samle den viden, der skal til, for at de forstår erhvervslivets behov – og selv kan gøre sig forståelige. Der er virkelig behov for et forum for at dele erfaringer.

Kæphestemaksimering.
Som forholdsvis ny i konsulentbranchen har det undret mig, hvor mange udbydere, der holder sig stringent til et enkelt eller nogle få universalværktøjer, som de påstår at kunne løse alle virksomhedens problemer med.
Jeg vil helst samarbejde med konsulenter, der gør meget ud af at lytte til kunden, før de finder værktøjskassen frem. Det andet er kæphestemaksimering. Det er åbenbart en del af HR-kulturen!
Men hvorfor skal nyankomne kunstnere overtage den kultur.
En konsulent, der arbejder med fortællekunst påstod i Børsen, at fremtidens leder er en ”storykeeper”. 2)
Lad os bare tænke højt, når vi ser nogle spændende muligheder. Og lad os endelig få afprøvet de nye ideer. Men lad os være præcise med, hvad vores værktøjer kan – og være ydmyge nok til at kombinere dem med andre værktøjer.

Modebølgen 
Ledere - og alle der ”arbejder med mennesker” i deres fag - kender modebølgerne.
Pludselig fyger der nye flotte ord gennem luften og sætter sig på alting.
En kunde påstod, at de smarteste af os kunstnere sagtens kunne leve af at surfe på modebølgen som trendy artbizzer de næste par år, uden at hverken vi selv eller kunderne opdagede, hvad det egentlig nyttede. Det ville føles tomt og hult, selv om det hjalp på kassekreditten.
Værre blev det for den, der hyrede os i udviklingens og forandringsparathedens navn.
”Sjov oplevelse, Dejligt at prøve noget nyt!” siger deltagerne; ” I går var vi kanindræbere. I dag malere. Hvad skal vi i morgen? Og hvad fik vi for resten ud af det?”. Hvis ikke meningen bliver tydelig for kollegerne og medarbejderne, kan vi i stedet generere allergi overfor udvikling. Og så er det sværere at kalde engagementet frem næste gang.

Hjælp
Jeg tror, at vi bedst kan overvinde forhindringerne ved at opsamle erfaringerne sideløbende med at vi prøver alle de nye ideer af.
Vi må dele erfaringerne, spørge helt ind til knoglerne og generere den nye viden.
En teoretisk referenceramme, som er udkrystalliseret af praktiske erfaringer med, hvad der virker og ikke virker, kan blive den fælles forståelsesramme og dermed et fælles sprog, der kan få kunstnere og virksomheder at forstå hinanden. 3)
Når vi har en viden, der bygger på praktiske erfaringer, vil vi også lettere kunne mane nogle af de fordomme og spøgelser i jorden, som udgør de holdningsmæssige barrierer.

Men erfaringsopsamling og teoridannelse sker ikke bare af sig selv.
Og i dette tilfælde er der brug for hjælp udefra. Aktørerne er kunstnere - ikke forretningsfolk eller videnskabsmænd, der automatisk tænker lineært og konkret i effekt/nytte, cost/benefit og kolde facts.
Min første reaktion på ministeriernes redegørelse, var at spørge dem, hvordan de helt konkret fulgte op.
Jeg blev meget glad, da de henviste mig til Michael Dawids, fra Learning Lab Denmark, som de har bestilt til at forske på netop dette område. 4)
Desuden henviste ministerierne til deres licitation af et landsdækkende netværk for nye tiltag mellem kunst- og erhvervsliv. Jeg har talt med KaosAcademy, som vandt. Deres Projekt hedder Nyx. Det er endnu i støbeskeen, men fuldt af gode spændende intentioner.

Erfaringsopsamling
Vores praksis bliver kun til erfaringer, når vi tager tid til at reflektere over den og sætter ord på.
Det hjælper at forberede salgstaler. Så er man nødt til at præcisere, hvad allerede ved, man kan.
Det er godt at have nogle gode spørgsmål, som man kan stille igen og igen til der kommer præcise svar.
Her er de bedste af mine spørgsmål:

De gode spørgsmål
Kun de dygtigste kan sælge varm luft og store ord.
Vi andre må sætte os i kundens sted: Det handler ikke om, hvad jeg kan, men hvad virksomheden eller konsulenten har brug for, Der må nødvendigvis tænkes og argumenteres i nytteværdi:
Hvilke erkendte og uerkendte behov kan jeg møde med min kunst?

I begyndelsen havde jeg bare en fornemmelse af, at billedkunsten kunne noget, som de traditionelle verbale HR-værktøjer ikke kan, men det var en udfordring at forklare det til en personalechef.
I radioudsendelsen fra Herning Kunstmuseum  sagde de, at de ikke vidste, hvad der skulle ske, men de var sikre på , at virksomhederne ville få en masse ud af det. Der ville opstå et eller andet i mødet.
Hvad er dette ”noget?”
Hvad er det helt konkret, at kunsten kan på dette nye felt?

Der er et spørgsmål, vi må stille til alle oplevelses-aktiviteter, vi introducerer – ikke kun kunsten:
Forsker Michael Dawids siger det rammende med et citat af T.S.Eliott: ”We had the experience but missed the meaning.”
En af kursisterne på Artlab spurgte: ”Hvordan bygger man bro mellem workshop og hverdag, så de nye erkendelser får sin plads?”
Hvordan transformeres oplevelse til læring, viden, indsigt, forandring og praksis?

Der er allerede mange oplevelses-aktiviteter på HR-markedet: vildmarkssafari med jægersoldater, mantrameditationer, formel 1 kørsel og indianske svedehytter. I bedste fald er det bare en række forskellige værktøjer, som man bør sammenligne og spørge:
Hvad er det unikke ved f.eks. en kunstnerisk aktivitet?
Hvad kan den, som de andre værktøjer ikke kan?

”Lederen” beskrev for nylig, hvordan en gruppe medarbejdere på forskellige ledelsesniveauer kom mere på lige fod med hinanden, fordi en billedkunstner bad dem tage malertøj på. OK, men denne sidegevindst kunne også opnås i en sauna – uden kunstner , som beskrevet i et forgående nummer af Lederen 5)
Hvilke positive sidegevinster medfører aktiviteten – omgangsformer etc.?

Teoretiske referencerammer
Erfaringer skal være grundlaget, men det er ikke nok.
Der brug for mere end en liste med ”Virker! virker ikke!”.
Der er brug for nogle teoretiske referencerammer.
I mit eget forsøg på at skabe et sådant overblik har jeg formuleret to metoder samt en række spørgsmål om de synsvinkler, vores værktøjer giver os.

Kompetencemønstring.
Dette er et ordspil, hvor ”mønstring” både betyder: at stille op på række og at se et mønster.
Altså: hvilke kompetencer og kommunikationsformer etc. fra kunstens verden har vi på banen – og hvilke specifikke behov i udviklingsprocesserne i en organisation modsvarer de?
Hvis man samler et stort materiale – ikke bare 6 eller 8 eksempler - men mange, tror jeg at man vil kunne se nogle mønstre i det.
Man vil kunne systematisere og kategorisere erfaringerne.

Sammenligning af kunstarter
Jeg arbejder sammen med Dacapoteatret om at sammenligne vores kunstarter på tværs. De med teater- og fortællekunsten, jeg med billedkunst. Hvad kan kunstarterne sammen og hvad kan de hver især?
Rent praktisk tager jeg med dem på job ind imellem - med pensler og maling.
Det startede med, at vi lavede en åben temadag sammen, hvor vi arbejdede med deres teatermetoder og mine billedmetoder på den samme case. Bagefter reflekterede vi over, hvilken synsvinkel vores forskellige metoder gav på casens problemstilling. 6)
Sammenligningen giver et godt billede af kunstarternes og metodernes forskellige styrker – og hvilke forskellige sider af et organisatorisk problem kunstarterne og får os til at se.

Synsvinkel
At have nogle teoretiske referencerammer er netop også at kende sin egen synsvinkel.
Spørgsmålet er, om kunsten vil få os til at se på organisation og ledelse på en bestemt ny måde.
Og i lige så høj grad, hvor dens blinde vinkel er.
Giver kunsten en grundlæggende ny synsvinkel på organisation?
Medbringer kunsten sit eget begrebsapparat, verdensbillede – eller ligefrem paradigme?
Bruger vi kunstnerudtryk om 5 år, ligesom vi bruger sportsmetaforer som ”coach” og ”team” i dag?

Dette spørgsmål om kunstens synsvinkel, kan også vendes på hovedet:
Når kunsten er i fokus her og nu, siger det paradoksalt nok mest noget om erhvervslivet selv og de tanker man her gør sig om ledelse og organisation.
På samme måde som brugen af elitesoldater, håndboldtrænere eller mekanistiske rationaliseringseksperter mest af alt siger noget om de helt grundlæggende antagelser, man kører sin virksomhed på.
Hvilken synsvinkel lægger vi på et problem i en organisation.
Det handler ikke kun om nyt værktøj eller metoder, men om nye briller

Behovet for noget at stå på
I HR sammenhæng er kunst og erhvervsliv endnu så nyt et fænomen, at jeg tit har en fornemmelse af at falde ned på gulvet mellem de etablerede rationalistiske managementteorier og de alternative spirituelle og psykodynamiske strømninger fra 80erne, netop fordi jeg ikke selv har en teoretisk skammel at stå på.
En del af de konsulenter, der bygger på new age og psykoterapierne bruger allerede nogle af kunstens udtryksformer. - især kunstterapeuterne. Og de har nok af teorier at stå på.
Men jeg har svært ved at bruge deres teorier, fordi deres paradigmer hænger ved. Det er ikke et spørgsmål om deres metoder virker eller ej, men om jeg vil se verden igennem deres briller eller paradigmer.
Jeg fornægter hverken min ånd eller min freudianske kælderetage. Men jeg synes, at kunsten i sig selv har så meget at byde på, at den skal have en chance.
Hvis kunsten giver os nogle helt nye kreative briller at se på organisation med, vil det være synd at sovse dem til med mystik og dybdepsykologi.

Hvad er det så, kunsten kan?
Jeg vil slutte med dette spørgsmål, som mest tydeligt udtrykker min pointe.
Jeg har ikke et færdigt svar
Følgende er kun nogle overskrifter på  mine erfaringer.  Det, jeg selv har set virke - eller er blevet gjort opmærksom på af deltagerne på mine seminarer, workshops etc.
Det er ikke generelle udsagn om al slags kunst.
Og det er farvet af, at mit udgangspunkt er billedkunsten:

Sprog og erkendelsesformer
Kunst er en række sprog og erkendelsesformer, der rækker både dybere og højere end det rationelle verbalsprog - uden at nødvendigvis at blive til mystik eller religion.
Kunsten kan tage det vi distancerer intellektuelt os fra og gøre det personligt og nærværende.

De kreative briller.
Kunsten lærer os improvisation. Det at sætte noget i gang uden at kende det færdige resultat.
Kunsten giver os værktøjer til at få helt nye - til innovation.
Kunsten er rummet for de krøllede divergente associerende tanker, der kobler tingene på helt nye måder.
Mange kunstformer giver en platform for ufarlig metaforisk leg og eksperimenteren med virkelighedens tunge problemstillinger.

Kunst gør det usynlige synligt
Mange organisationer står i brydningen mellem regel- og manualstyring og noget langt mere usynligt som kultur, værdier og visioner.
Kunst kan med sine symboler forenkle og rumme kompleksitet, paradokser og sammenhænge, som er svære at beskrive; og gøre dem begribelige for os. Den får os til at se helheder.

Billedsproget kan:
Gøre ideerne og tankerne og følelser synlige og håndgribelige
Visualisere , tydeliggøre, skabe overblik.
Konkretisere de store og luftige ord og begreber.
Skabe et fælles verdensbillede for en gruppe mennesker
Fastholde proces og dialog over tid.

En af mine vigtigste erfaringer med kunsten – både på det personlige og det organisatoriske plan, er, at den tilbyder strukturer, der giver overblik og retning – selv på kanten af usikkerhed og kaos.
En dag klagede jeg over for meget kaos og for lidt overblik i mit liv til min gode kollega, billedkunstneren Bill Stjernholm Madsen.
”Usikkerhed?” sagde han, ”Høh, det er kunstnerens råstof!”

Referencer
1) Månedsbladet Kunstavisen 10/2001 og 11/2001.
2) ”Den gode historie”. Børsen, 23. juni 2000
3) Den mest grundige research, jeg har set er: ”Den Kreative Alliance – analyse af samspillet mellem kulturlivet og erhvervslivet.” Advice Analyse. September 2000. Den er tilgængelig på Kultur- og Erhvervsministeriets hjemmesider
4) Michael Dawids opdaterer løbende sine teoribygninger på Learning Lab Denmarks hjemmeside.
5) ”Ledelsesudvikling gennem kunstmaling.” Lederne. Oktober 2001
6) Temadagen og konklusionerne er grundigt beskrevet på www.dacapoteatret.dk – under ”scrapbogen”.

 

Case HTH
I foråret 2000 iværksatte HTH Køkkener A/S to pilotprojekter, som skulle vise nye veje i samarbejdet mellem administration og produktion.
Det foregik i samarbejde med to konsulenter fra BST Varde, Organisationskonsulent Orla Dahl og fysioterapeut Charlotte Skaarup. Ud over de traditionelle arbejdsmiljøopgaver løser BST Varde en stor mængde organisationsudviklingsopgaver over hele landet.
Der deltog også en tredje organisationsudvikler. Det var mig, billedkunstner Karsten Auerbach, der havde taget staffelier og maling med.

De to pilotprojekter var en del af et større projekt, som primært sigtede på at afhjælpe og forebygge fysiske problemer og arbejdsskader hos medarbejderne i administrationen. BST Vardes fysioterapeut tog sig af denne fysiske side af sagen.
Pilotprojekterne skulle undersøge den organisatoriske side.
- Hvordan ville et ændret samarbejde mellem administration og produktion kunne reducere mængden af  ensformigt og belastende arbejde i administrationen?
- Hvordan kunne man generelt forbedre samarbejdet mellem administration og produktion?

To projektgrupper á 20 medarbejdere tog på hver to dages internatkursus. Begge havde deltagere fra både administration og produktion.

Det var svær at komme fra start.
Projektets sammensatte karakter skabte en del uklarhed og usikkerhed hos deltagerne. Hvad havde museskader med organisationsændringer at gøre? Enkelte blev mistænksomme: havde ledelsen en skjult dagsorden?

De første statistikker og grafer om arbejdsskader syntes ikke at gøre indtryk. Administration og produktion er to forskellige verdener med hvert sit sprog og tankesæt. Måske var det svært at forstå, hvorfor den ene verden skulle tage ansvar for den andens fysiske problemer.

Her kom første intervention fra billedkunsten.
Jeg malede hurtigt 20 kroppe på et stort lærred i pausen, og indledte næste session med at sige:
”Det her er jeres kroppe,. Det er dem, det handler om! Og hvor har du ondt?” spurgte jeg den første medarbejder og malede de jobrelaterede smerter ind på den første krop. Sådan fortsatte det, til alle var malet.
Krop! Sådan en har vi alle sammen – uanset hvilket job og køn vi har!
En ganske banal sandhed. Men billedet sagde det, som statistikkerne ikke kunne. Nu kom problemet nærmere på og blev pludselig både et personligt og et fælles anliggende.
Og de historier der fulgte med flere af kroppene, kastede lys over den større sammenhæng:
- De fysiske belastninger i produktionen er tydelige og nemme at tage højde for i produktionen – og svære at få øje på i administrationen.
- Der var smerter, der ikke havde fysiske årsager, men dukkede op i perioder med stort arbejdspres.
- Langt de fleste havde prøvet at ”mærke” deres krop.
Organisationens og samarbejdets betydning blev tydelig.

Så var der udendørs teamudviklingsøvelser. Det handlede også om at lære hinanden at kende.
Jeg var med ude for at tegne skitser af de enkelte teams – og brugte dem senere som udgangspunkt for en kort snak om roller i et team: ”Her er fire måder at være et team på. Kan I genkende jeres team og jer selv?”

Siden fulgte de traditionelle dialogbaserede sessioner med gruppearbejde og opsamling i plenum.
Jeg gik rundt mellem grupperne med min skitseblok og lyttede.
Hørte historierne om, hvorfor noget kunne eller ikke kunne lade sig gøre.
Prøvede at se hvilke temaer og problemfelter, der lå under overfladen.
Og prøvede at omsætte det hele til billeder og metaforer.

Som oplæg til en session om visioner for arbejdspladsen havde jeg malet alle skitserne op som en bort i kanten af et lærred. Mens grupperne fremlagde deres visioner, stod jeg ved siden af og malede fællestrækkene fra udmeldingerne op på midten af lærredet. Hvis ikke visioner skal visualiseres, hvad skal de så?

Indtil de sidste sessioner havde maleriet kørte som et tavst visuelt spor ved siden af dialogen, kun afbrudt af mine korte forklaringer til deltagernes inspiration.
Men da handlingsplanerne skulle fremlægges, blev maleriet gjort interaktivt!

Hver gruppe fremlagde deres forslag og imens malede jeg, hvad jeg hørte.
Min erfaring er, at man ikke kan male flotte ord og begreber. Kun det, som er tænkt så konkret igennem, at det giver mig og de øvrige deltagere billeder inde i hovedet, kan males.
Derfor havde jeg lov til at afbryde fremlæggelsen, når der ikke kom ”billeder på skærmen” for at få grupperne til at konkretisere.
Enkelte gange lokkede jeg grupperne over på min egen banehalvdel og spurgte f.eks. ”Hvor synes I nu, vi skal placere chefen? For oven? for neden? Midt mellem jer alle sammen?”
Det er en risikabel metode. Det kunne jo være maleren og ikke grupperne, der er noget galt med!
Det kræver en god, afslappet atmosfære.
En enkelt gruppe blev dog så overbevist af denne kvalitetskontrol, at de bad om time out for at kunne arbejde videre med deres forslag.

Begge grupperne fik alle billeder med hjem.
De blev straks sendt over i snedkerværkstedet i produktudviklingen for at blive indrammet, så de kunne blive hængt op. Det kunne ikke gå hurtigt nok, sagde de. Specielt i dette tilfælde, hvor der var tale om et pilotprojekt, var det godt at have noget andet end ord med hjem til at vise kollegerne.
De ord, deltagerne husker fra kurset, er kun overskrifterne og konklusionerne.
Men nu hænger billederne på den lange gang mellem administrationen og produktionen og taler deres stille sprog længe efter.

Udtalelser om HTH

Orla Dahl, Souschef, organisationskonsulent. BST Varde.  
Når Karsten Auerbach bruger billedkunsten i organisationsudvikling rammer han nogle dybder og ser nogle nuancer som ord ikke gør.

Da han stod foran HTH medarbejderne og malede det, grupperne fremlagde i plenum, gav det en anden intensitet:
Folk var mere optagede af, om han malede det, som de egentlig tænkte, end om ordene udtrykte det helt præcist på et stykke papir.

Billederne fastholder indtrykkene over tid. Deltagerne husker tingene, de nye vinkler og nuancerne, når de får billederne med hjem på virksomheden.

Styrken ligger i kombinationen – i at vi blander formerne.
Når vi kombinerer forskellige udtryksformer, vil alle bedre kunne bidrage.
Nogle er gode til at snakke og formulere sig præcist. Det er normalt kun dem vi tilgodeser. Her er det kun en af flere muligheder.
Vi appellerer til forskellige sanser hos folk – og får nogen på banen, som ellers ikke ville være kommet med i dialogen. Vi rammer bredere med forskellige former.

Hvis vi skal flytte noget i en gruppe medarbejdere på et døgn, skal vi have flere forskellige redskaber og virkemidler i brug for at få størst muligt involvement
På HTH var nogle af deltagerne så optagede af billedsproget, at det fik dem til at flytte sig.

Hvis ikke det havde mening ville vi ikke gøre det.
Vi tager ikke kunsten ind som et virkemiddel, fordi det er smart, men fordi det har en betydning
Det vi gør, er noget andet og mere end at invitere en kunstner.
Jeg hørte lige om en virksomhed, som havde inviteret en kendt operasanger til at indspille en CD sammen med alle medarbejderne.
Det var sikkert et godt arrangement. Men det bliver let en løsrevet oplevelse
Vi bruger den billedskabende proces som et stykke værktøj i en større sammenhæng.
Vi vil ikke bruge kunsten bare for at bruge den, men kun fordi det giver mening.

Og så er det også personafhængigt.
Det betyder noget, at kunstneren har flair for dialogbaserede former; ikke er religiøs omkring sin egen udtryksform. Han skal være nysgerrig efter at se sin udtryksform i samspil med andre udtryksformer.
Men det kræver mod. Jeg har nogle gange set Karsten komme til et punkt, hvor han sagde: ”Hvad i alverden skal jeg stille op?”. Men det er også der, vi har fået de geniale ideer.

På HTH var det kun Karsten der malede. Andre gange er det deltagerne selv, der maler - individuelt eller i fællesskab. At lade folk tegne, male eller modellere selv er i virkeligheden en ny dialogform som appellerer til andre sider.
Jeg ser det som en fortsat udvikling. Vi undersøger styrkerne, de rigtige kombinationer, og taler om, hvordan vi kommer dybere næste gang.
Og jeg tror at vi endnu kun har set en brøkdel af mulighederne.

Tuula Nordbäck. Markedsassistent i Kundetjenesten.
Det var utroligt spændende, at Karsten Auerbach stod og malede undervejs.
Det skærpede opmærksomheden og  udvidede vores tankeprocesser, så vi fik mere med.
Det, han fik  malet op for os, var en hjælp i det, vi sad med
Vi kom mere ind til benet – og samtidig fik det os til at se helheden.

Hanne Vase Bendtsen. Miljø og projektkoordinator.
Det bedste var, da Karsten Auerbach  malede de røde pletter på billederne af vores kroppe.
Det var dér, det blev helt tydeligt, at smerterne ikke bare var noget, vi sad og fandt på. Ellers kunne vi nemt være gået hjem og have sagt: ”Jamen, vi har det da meget godt!”
Billederne kom til at hænge på vores lange gang. Nogle af dem, der ikke var med, har spurgt, hvad det er for noget. Det har givet mange gode anledninger til at snakke om, hvad kurset handlede om.

Leo Nielsen. Driftsleder i komponentafdelingen.
Udlægning af administrative jobs til produktionen er faktisk den eneste del af det store projekt, der stadig kører. Vi har lagt en del inkøbsfunktioner ud i produktionen. Senest bestilling af kantebånd.
Jeg går forbi billederne på gangen hver dag.
Jeg tænker ikke dybt over dem mere, men de er en god reminder:
Når jeg ser billedet med de ømme punkter i kroppen, tænker jeg: ”Nåh ja, det var dengang. Det var det, vi skulle gå hjem og arbejde med - det skal jeg lige huske.”
Faktisk er vi flere steder på fabrikken er begyndt at lave gymnastik en til to gange dagligt.

Henry Koch, Teknisk direktør
Det var en stor udfordring, at deltagerne kom fra så forskellige dele af organisationen. De talte slet ikke samme sprog.
De billeder, Karsten Auerbach malede for os, synliggjorde bogstaveligt talt problemerne. Og det gjorde det lettere for os at komme ind til kernen af det, der ellers var svært at diskutere
Det var et udmærket supplement!           

Konfirmanderne får kristendommen i hænderne. Kristeligt Dagblad 7. juli 2012

Konfirmander laver kirkekunst. Fyens Stiftstidende 27. april 2012

Symbolikken i skrotkorset. 22. marts 2011

Auerbach leger med chokolade. Fyens Stiftstidende 28. september 2010

Et visuelt notat. Socialpsykiatri nr 4 2009

Chokoladekunst og hudcreme. Fyens Stiftstidende 8. december 2008.

Auerbach skærer genne reklamefis. Fyens Stiftstidende 24. november 2008

Oplevelsesbaseret forretningsudvikling (s.53-54) Reglab oktober 2008

Kan en strategiplan males? Berlingske 2. april 2008

Kunstnere skal lære erhvervslivets sprog. Uddannelsesavisen 10. januar 2008

Fire Maggi-terninger til FMK. Danske Kommuner. Nr 16 Ma 2007

På lærredet får ord liv. Udfordringen 1. september 2005

Auerbach vil få dyner til at flyve. Fyens Stiftstidende 7. oktober 2004

Virksomheden der fik gnisten tilbage. Fyens Stiftstidende 13. september 2004   
Kunsten at spørge dumt. Fyens Stiftstidende 16. august 2004


COOP vil skabe mere trivsel. Fyens Stiftstidende 18. juni 2003.